原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年,曾经是中国最大的电机生产企业,1997年4月,和新加坡威斯特签了合资协议,成立威斯特(大连)电机有限公司。合资后,外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法,很快掏空了合资企业。并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲,使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二,1998年12月,与英国伯顿电机集团签订合资协议,成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙,不到3年,外方的8000万股本金还没到齐,就完成了独资步伐。
案例二西门子
锦西化机始建于1939年,是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一,在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府,起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制,进行整体合作,之后却说:不整体合作,而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁,即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同,合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30,西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒
多年来,卡特彼勒在华合资有两个原则:第一,必须控股;第二,必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国,由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势,卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快,于是开始选择二流企业,即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”),此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份,将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略,正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系,等待时机。其正利用中国国企“产权改革”,以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会,有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。
案例四约翰迪尔
为了引进世界先进技术,佳联和开封收割机厂(下称“佳联”)共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。
1994年,由于佳联有技术引进的积累,大型联合收割机在中国占据垄断地位,约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴,并且提出:只与佳联的优质资产合资,由约翰迪尔控股。可以先由中方控股,最终由约翰迪尔控股,并威胁道:“我可以选择与开封、四平等地的企业合资,若中方控股,我就不提供更先进的技术,而且佳木斯投资环境不具优势。”
1997年5月,双方签了合资合同。2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此,约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位,实现了它在中国的产业布局。
新闻来源:第一财经日报