意大利 国家电力公司由于原有地域性的“块状”组织结构，存在流程效率低下、业绩信息不透明、不能支持其他关键改革等弊端。为提高运营效率及资产回报水平，该公司于2001年进行了大规模的专业化和扁平化组织结构重组，涉及投资、设备采购、工程外包、运营优化、组织优化等多个方面。

　　以地域管理为主的“块状”管理架构弊端主要表现为：一是机构重叠，人员冗余，效率低下。二是地域管理机构“小而全”，资源不能全局调配，最佳实践不能高效推广。三是业务条线缺乏纵向的专业领导力，总部方针政策难以迅速有效地在地方贯彻落实。四是业绩信息不透明，难以从总部层面进行有效的业绩跟踪管控和实施绩效兑现。

　　专业化管理的具体做法、历程

　　意大利国家电力公司实行专业化管理的核心思想包括三个方面：

　　从战略目标出发，重新定位总部和地区公司的权限范围。具体做法包括：总部加强对营销、采购和资产的统一管理；地区公司主要负责电网的日常运营维护等。

　　推进组织扁平化建设，减少组织层级，整合、精简机构数目，提升组织效率。包括将共享支持部门集中到总部层面；将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级；整合和精简各级机构的数目等。

　　加强专业化条线管理，以支持组织扁平化。将采购和营销实行完全的专业“条线”管理，在总部设立采购和营销部门，地区公司直接向总部汇报；资产管理专业化，成立独立部门。总部设置资产管理部门，大区设立资产管理经理，同时向地区公司经理和总部资产管理部门汇报。

　　意大利国家电力公司采用阶段、渐进式的改革方式，逐步推进组织专业化和扁平化转型。转型过程分为两个阶段：

　　第一阶段是改变原有以地域为主的“块状”组织架构，进行内部重组，实行“营销和电网服务分开；资产管理独立化、专业化；地区公司和地区分公司整合”。改革之前，意大利国家电力公司配电总部下辖14个配电大区公司、74个地区公司、约300个地区分公司及约1000个运维作业单位。改革后，该公司成立营销事业部、电网事业部和共享的支持职能部门。其中，营销事业部采取“条线”结构，下辖约100个销售公司和呼叫中心，负责营销业务的垂直管理；电网事业部保留“块状”架构，对组织架构实行精简：将大区公司由14个精简为10个，将74个地区公司和300个地区分公司整合为约130个运维中心，将原约1000个运维单位精简为约600个。

　　通过上述措施，电网业务管理层级由大区公司—地区公司—地区分公司—运维单位4级精简为大区公司、电网运维中心、运维单位3级。同时，电网事业部下辖独立的资产管理和工程管理部门，实行专业化管理，并将采购集中到大区公司层面。

　　第二阶段是实现“资产管理和采购的进一步集中化、专业化，进一步精简组织架构”。在总部电网事业部设立资产管理部门和采购部门，负责电网物资的垂直管理；将10个大区公司进一步整合为6个，将运维中心进一步精简到约110个，运维单位精简到约320个。

　　推行专业化管理遇到的

　　障碍和取得的经验

　　意大利国家电力公司在推进改革重组的过程中也遇到了很多困难：如强大的工会组织反对改变组织架构，许多地方中级管理人员资历丰富，对专业化和扁平化所带来的角色转变以及权力收缩有抵触情绪；专业化后各条线的管理广度和深度加大，原有人员可能缺乏知识和技能；其他的重大改革措施正在实施，过于激进的扁平化可能损害员工士气，削弱他们对企业整体转型的支持等。

　　为此，意大利国家电力公司采取了一些应对措施，降低改革过程中的阻力。分两个阶段推进组织专业化和扁平化，并在个别地区先行开展试点工作，以渐进的方式减少员工思想波动；对员工和工会组织开展深入的沟通，通过介绍外部环境的变化、技术的进步和专业化、扁平化的作用，强调改革的必要性和可行性；引入先进的IT工具和电网设备，提高工作效率等。

　　总体上看，意大利国家电力公司成功实行专业化管理的主要经验是：组织架构的重组紧紧围绕整体战略目标。总部和地区公司之间对于各自的权责范围有明确的重新定位。通过推进组织的扁平化，包括减少组织层级、整合精简机构数目，提升经营效率。专业化是扁平化的前提，通过专业化的“条线”管理，逐步弱化某些层级的决策职能，最终实现扁平化的目标等。