对此，吉林省模具协会的专家表示，当前长春模具市场的规模已超过20亿元，并保持着每年15%的增长，因此10亿元本地市场即可解决大部分。而且今后每年30%的增长速度，意味着长春模具行业必须尽快争取更多的外埠市场份额。而明显的发展趋势是，全国模具行业已达610亿元的蛋糕将会越变越大。按照模具专家罗百辉的推算，长春依托一汽加快发展汽车模具工业，扩展整车模具零部件配套能力，促进汽车模具贸易和服务，将形成具有国际竞争力的汽车模具产业基地，到2010年全省汽车产量预期达到150万辆，汽车工业销售收入3200亿元，按照模具产业1：100的带动效应换算，长春汽车模具产值将达到32亿元左右。大力发展汽车模具产业园，以一汽集团为龙头，将形成汽车电子电气、发动机零部件出口基地。

　　长春模协在贯彻执行国家及政府对模具工业发展的方针政策，逐步履行行业管理职能，参与行业规划、法规的制定，保护会员企业的合法权益，反映企业的要求和呼声，发挥了政府与企业之间的桥梁作用协会以行业服务、行业协调、行业代表、行业自律为基本职能。以为会员服务，维护会员的合法权益为宗旨，遵守国家法律、法规，充分发挥会员和政府之间的桥梁纽带作用，反映会员的愿望和要求，维护会员的合法权利，从而推动整个模具行业的技术进步，提高模具企业的经营管理水平。

　　“发展模具业，长春有着得天独厚的优势。”对此，李相国介绍说，长春市作为东北老工业基地最重要的城市之一，历来是汽车、机械、电子等制造业的主要基地。尤其是汽车产业，现在每年仅汽车模具的需求量就达10亿元，而且长春在汽车模具方面还掌握着相当的核心技术。因此，能否发挥这方面的优势，占领更多的汽车模具市场，将从根本上决定着长春模具行业的未来。另外，长春市还拥有多所国内知名的大专院校和科研院所，雄厚的科研力量和众多的相关产业人才，也是长春发展模具业的巨大优势。

　　为了将园区建设好，以此提升长春的模具产业，长春市可谓动足了脑筋，想尽了办法，甚至可以说考虑的细致入微。

　　首先，根据模具行业小而专、专而精的特点，长春模具工业园将按区域分为自建厂房区、标准厂房购买区、标准厂房租赁区等，企业可根据实力，灵活自主地选择入驻，钱多的可自建厂房，钱少的可租房。

　　其次，出台了七条优惠政策，主要包括：以较低的价格向有一定规模的企业出让土地;市政设施配套费减半收取;签订五年的租房合同免一年租金;对入区的市级以上模具技术研发机构给予100万~300万元的资助及税收优惠等。同时，对大企业的入驻还将采取一事一议的方式。

　　第三，也是最出人意料的是，模具工业园方面不但按招商常规公布了优惠政策，还在日前召开的建设工作会议上请来了银行高层领导。对此，李相国表态说："我们已与之商定，银行方面将为入区企业提供金融支持。只要他们能贷款，我们就敢为企业做担保。"

　　外资模具成长春模具行业新生力量　　德国海拉模具事业部属德国十大精密模具制造商之一，有近50年车灯及模具设计、生产制造的历史。海拉模具(长春)有限公司是德国海拉集团2007年11月在中国长春投资兴建的一家专门从事注塑模具研制、设计、生产、销售一体化的独资公司。仅设备投资高达440万欧元，资产雄厚，生命力旺盛，作为模具行业的新生力量正展示它独有的蓬勃魅力。本厂拥有优秀的技术人员队伍和体现当今国际先进水平软、硬件，是一个技术密集的现代化模具设计、制造企业，从德国引进了一流的模具设计和模具制造技术，装备了从德国及瑞士进口的世界最先进的精密模具专业加工设备：引进了五台三轴至五轴的德马吉数控加工中心，德国AUERBACH大型数控加工中心，三台瑞士AGIE公司的大、中型电火花及线切割加工中心，一台目前国内最大的德国INGESOLL电火花加工中心及大型数控德国Zeis三坐标验测仪、研磨机等各类先进辅助设备，其硬件装备处于国内领先地位，与德国先进的模具制造公司处于同一水平。我们本着员工是我们最大财富的经营理念，在经营中投入大量的人力、物力资源，50%以上的各类设计、编程、操作人员均前往德国受过数月专业技能培训，同时聘请一流的德国技术专家常驻公司进行技术指导，定期与德国模具专业人士进行切磋探讨，将德国海拉集团先进的生产技术、丰富的制造工艺及现代化的工厂管理模式融入其中。

　　民营模具企业治理结构升级　　吉韩模具集团成立于2008年，旗下有全资子公司三家：长春市吉韩模具有限公司、吉林省塑料制品有限公司、吉林省三友模具服务有限公司，是一家专业从事模具产品设计、开发、生产、服务于一体的大型集团企业，本着为客户缩短产品开发周期，减少开发费用，降低开发风险为目地，提供以新、快、优、精的专业化服务。工厂座落于吉林省的省会城市――长春，厂房总占地面积10000多平方米，现有员工150多人，技术工人都是从军工企业招聘而来的，具有丰富的模具生产制造经验，先后为飞机、汽车、家电、医疗等行业生产各类零部件模具、大型汽车覆盖件模具、汽车零部件塑料模具、民用和医用塑料制品模具及各类塑料件和冲压件，被一汽集团和哈飞工业集团评为“工装定点加工企业”。公司下设经贸公司：经营各类模具标准件及工具。生产基地：包括冷模车间、热模车间、数控车间及注塑分厂、冲压分厂，拥有五轴联动数控镗铣床1台(5000×2000㎜)，加工中心7台(1000×800㎜4台，2000×3000㎜1台，4000×2500㎜1台，高速加工中心1台，配套软件为价值2万美元的正版达尔康软件)，4m刨床1台，大行程数控线切割机床9台，数控电火花机床5台，全电脑注塑机8台(4500g1台，160g-1000g7台)，相配套的普通机加设备30多台，加工能力较强，年产值逾千万元人民币。

　　经过几年来的经验积累及运作，企业现已成立自己的研发中心，与吉林大学合作开发的汽辅塑料模具项目，荣获吉林省优秀产学研联合项目三等奖，企业借助吉林大学的学术力量，与本企业技术经验相结合，相继成功完成锻压技术等多个项目的研究开发。另外，通过近几年时间为哈飞、西飞等飞机制造企业进行配套生产服务，已经成功研发出国内首家的薄壳式飞机复合材料成型模生产工艺，在此基础上，我们将进一步研制无模成型工艺，形成飞机薄壳模具加工体系，为国内各大飞机制造企业服务。

　　据长春市吉韩模具有限公司的董事长韩建民介绍，公司最初是1998年创建的民营企业，公司生产模式为前店后厂，前店为模具标准件超市：经营各类模具标准件、工具及机械设备代销。后厂为生产基地：包括研发中心、冷模车间、热模车间、数控车间、注塑车间及热处理车间。经过十多个年头的艰苦创业，企业在发展一点点壮大起来，从最初的单纯的电火花加工到现在集机械加工、模具设计、模具制造、塑料制品设计制造、贸易、服务于一体的综合型企业，都是产业不断升级的结果。公司的发展不是偶然，而是市场化的必然，当电火花加工还未形成大规模的加工竞争的时候，我公司已经开始了数控加工;当行业数控加工逐渐成规模的时候，我公司又对软件进行升级;当对手致力于2米数控加工时，企业已经有了3米、4米、5米数控加工设备;然后有了模具设计与制造，后来根据需求又增加了注塑产品加工;各种机械加工、检测设备齐全，生产能力不断提高。伴随企业规模以及行业市场链的形成，企业又开展了机加设备的代理以及服务。从开始东拼西凑的几十万元起家，到现在拥有总资产几千万元，每年实现利税从1998年的几万元到现在的几百万元，真正从小加工作坊成长为名副其实的中小型企业，模具行业大型企业，实现了一步一个台阶、一年一个跨越式的发展。

　　2001年公司被省政府命名为“人民满意服务单位”;

　　2001被一汽集团和哈飞工业集团评为“工装定点加工企业”;

　　2006年获得“吉林省优秀产学研联合项目”三等奖;

　　2007公司法人代表韩建波总经理被评为2007年长春市“创业先锋”。

　　企业在不同发展阶段，管理任务也不同，规模小时没有管理企业一样可以生存，因为管理在老板心中，但是发展大了必须依靠规范的制度管理。2002年公司为了给一汽集团和长春轨道客车集团生产零部件模具，通过了ISO9001质量管理体系认证。在资本结构方面，公司争取通过骨干员工持股，吸收风险投资，大客户入股，主要供应商入股、引入优秀的职业经理人等。通过引入外部投资，实现投资主体的多元化，并积极拓展国外市场，目前以和加拿大的一家公司进行前期接洽，以此实现公司股权结构多元化，有效地融合社会资本。使企业成为公众型企业，实现人才资本与货币资本的有效结合。增强各方面参与公司决策的积极性和责任感，提高公司的经营管理水平，实现管理专业化、专家化，从而建立现代企业治理结构。

　　战略发展方面制度：每年年初召开董事会，对公司的经营目标、经营理念、年度预算的执行和控制、长期规划等进行讨论研究，逐步确定和确立企业发展方向，作为企业日常生产经营的指南。目前企业的定位：汽车、飞机、轨道客车、中国一重等大型企业配套为主的发展方向，并且在技术上始终坚持发展创新的理念，依托吉林大学高素质专业人才支持，逐渐形成吉韩品牌的发展。　　薪酬与绩效决策制度：公司以结果为导向制定了绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等，并对董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评，根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式。

　　预算审计制度:董事会领导下的财务总监，通过审查、稽核等方式对公司的各业务环节进行控制，从而加强对公司的预算、薪酬、绩效、开发等方面的管理，对公司生产、营销、研发、财务等部门制定工作计划进行执导。从传统的成本管理向精益成本管理发展，现代企业面对的是瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展，因此成本管理目标必须定位在“客户满意”的基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，形成长期有效的经营能力。

　　公司坚持以人为本，人才兴企的经营理念，有计划性的补充技术、生产等方面人才，逐步建立起来一支思想好、技术精、作风硬的高素质职工队伍。社会主义制度下每一个公民都是社会的劳动者，因此，在实行公司法人治理结构中，不仅要坚持让员工参与企业管理的传统，而且要进一步对其进行完善，通过让员工参与企业管理，发挥其监督作用。在公司生产经营活动中即要考虑企业利益，又要在涉及员工工资、福利、安全卫生、以及劳动保护、社会保障等方面的切身利益方面有可靠的保障。为了解决民营企业人员流动性较大的问题，公司为调动员工积极性，让每位班长以上人员薪金透明，增强竞争意识，还给每位厂级以上干部配备专车，为公司正式员工提供三险一金、每年至少一次公费旅游等福利待遇，同时为员工提供广阔的发展空间，公司每年至少选派一至二名中层以上干部公费去学习和深造，对工作和学习表现突出的员工破格提拔，为员工提供了发展的平台和空间，大大减少了员工的流动性，提高了员工工作的积极性。

　　在省、市领导的支持和鼓励下，公司在积极应对经济危机的同时，让公司今后有更好的发展空间，经过股东大会同意，在九台市工业园区投资新建的占地面积2.7万平方米，建筑面积近1万平方米的标准的现代化新厂区，已于今年5月份正式破土动工，计划于2010年底前正式建成并投入使用，三年内逐步增加设备投资2000万元。以先进的技术和生产设备为依托，以高投入、高收益为终端产品定位，一年翻一番，三年三大步，产值超亿元，争取三年后成为吉林省亿元民企200强中的一员。

　　2008年公司确定了经济危机下的发展模式，核心思想主要体现在两个方面：第一方面，在经济危机中一定会有很多企业面临倒闭，但是也一定有新兴的企业在危机中崛起，崛起的企业必须把握机会和挑战，实现企业商业模式或者是盈利模式的升级。具体做法就是依靠产业优化进行产品的升级;第二方面，从“无内不稳，无外不强”中演译出：借助外力强化管理，练好内功，提升企业在外部的形象。

　　2009年初，在市中小企业局的推荐和支持下，政府出面聘请了英国雷诺阿管理咨询公司，在高级精益管理专家巩家诚硕士的带领下，导入精细化管理模式。

　　⑴、现场和目视化管理建设

　　部门设置管理看板，管理做到目视化，快速有效地进行车间的生产计划管理，实时跟踪、实时调整，柔性化管理，从工厂内具体加工工序上开始着手控制计划的进行，保证订单有序的按计划出货。

　　员工管理采用颜色管理的自我打分法，对员工的技能素质(质量、产量、安全、5S、出勤、安全六个关键项目)进行每日的自我评定，班长的监督评定，通过不同的颜色直观的表现其六个项目结果，合格、不合格、还是警告，使员工认识到自己与别人的差异，相互攀比，不断地提升自己，也让员工学会进行自我管理，自我约束。

　　通过“5S”管理的实施，培养员工的主动性和积极性，彻底打消员工“5s管理”就是打扫卫生的错误思想，从根本上创造人和设备都适宜的工作环境。例如：我公司的数控车间线切割班组的设备保养和清洁是个老大难问题，建厂以来员工总是以工作任务饱满为由，轻视设备的保养和清洁工作，实施“5S”管理后，要求每天必须抽出时间进行设备的保养和清洁，形成规章制度有奖有罚，不但促进了员工的积极性，使原来的老大难问题从此有了改变，还可以消除安全生产中的故障，以提高效率降低成本，改善和提高企业形象。

　　⑵、管理系统建设与优化

　　全面的对各部门的管理系统或进行了修正或建立新的管理流程，健全了公司的管理系统，使得企业运营发生的全部的信息在及时、准确的通过系统由员工传递到中层以及高层，目前信息一般的信息隔天看到，及时重要的信息立即可以发馈到管理层，例如：

　　每日各部门的业绩：生产计划完成情况、质量目标、开发进度、采购准时性、市场开发等通过系统得到及时传递;

　　仓库盘点系统：每月对仓库定期盘点，做到帐卡物的一致性，根据实际用量设定合理的安全库存，有效地管控库存，防止因断料影响生产，或因过量采购，库存长时间积压导致资金不能快速流动;

　　KPI考核管理降成本系统：通过对各部门关键性指标的考核与管理，发现问题解决问题，提高工厂的生产率、设备利用率、计划完成率，降低返工率、废品率、物料损耗率。利用管理系统为平台，借助于专业工具和方法，实现利润的最大化，全面控制工厂内的各项费用支出，通过综合评估制定统一目标，对目标逐级分解，再通过科学的方法落实到具体的工作中，真正把成本降下来，使得公司从质量、成本、效率等业绩提升。

　　⑶、管理技能和工具导入

　　利用工具和方法的目的是让全体员工快速、有效的掌握精益管理，如何解决人员积极性、如何提高业绩、如何沟通、如何提高技术水平、如何进行分析问题等，就是从根本上提高效率、降低成本，减少周期、增强管理柔性。

　　针对公司员工掌握的技能和订单的情况，有针对性地对员工进行技术、质量、操作等20多项的综合培训，做到职员以及员工既能胜任自己的岗位又可以掌握多个平行岗位的能力，成为多面手，因此车间能够做到了根据各工序工作量的变化，实时地调度人员，打破了原有一人只能做一道工序的格局，消除生产中的瓶颈工序，使产品在各工序的加工中顺畅流转，实现订单的快速响应。

　　通过调研阶段的问卷和访谈，了解到各个层次的需求以及公司存在的问题，有针对性地开展培训(质量意识塑造、QC七大工具、IE七大工具、执行力、文化变革、高效的沟通、性格领导力、时间管理、流程再造、合理授权等)，使其掌握必要的工具和方法，胜任管理岗位。

　　企业在政府政策的扶持和正确的领导之下，依靠团队不断努力，在企业与时俱进，开拓进取，积极探索企业法人治理结构的新机制，建立健全科学、高效的法人治理结构的新体制，实现企业制度创新，增强企业抵御各种风险的能力方面者有明显提高。创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。公司连续几年来坚持参加长春、哈尔滨、沈阳、大连、北京等地举办的东北地区专业模具展会，通过模具超市这个窗口，对企业进行宣传，拓展市场占有率，客户遍步东北三省。通过展会给企业带来了良好商机，公司董事会又作出了重大举措，决定明年起将参加上海等地的展会，未来三年到五年逐步走向全国，创造更高的经济效益。